Как AI меняет профессию Project Manager в 2026 году: процесс-оунеры, контекст, грейды и найм

Последнее обновление: сентябрь 2026

Гость: Асхат Уразбаев — первый профессиональный Agile Coach в СНГ (с 2005 года). Сооснователь ScrumTrek. Основатель движения AgileRussia и организатор конференций AgileDays, AgileCamp, ArchDays. Автор подхода LeanDS и MeetingOps. Сейчас занимается автоматизацией менеджмента и внедрением AI в процессы организаций — то есть видит изнутри, как именно меняется работа менеджеров проектов.

Ведущая: Кира Кузьменко — рекрутер с 20-летним стажем в IT. Фаундер международного рекрутингового агентства NEWHR. Автор курса по поиску работы Hello New Job. Ведущая YouTube-шоу «Просто искать работу сложно». Личный ТГ-канал: «Рекрутинг, котики и апокалипсис». LinkedIn Kira Kuzmenko.

Главное из интервью

Project Manager, который держит всю информацию в голове и раздаёт задачи, уходит: когда контекст организации хранится в письменном виде и доступен AI, такой посредник не нужен. По оценке Асхата Уразбаева, в ближайшие годы в средней организации сократится 30–40% управленческих позиций, а оставшиеся менеджеры станут владельцами процессов.

Что меняется в работе менеджера проекта:

1. Контекст переезжает из голов в базу знаний — транскрипты, решения, договорённости хранятся письменно, и «Маша, которая всё знает» перестаёт быть незаменимой.
2. Менеджер владеет процессом, а не людьми — его ценность измеряется метриками процесса и уровнем автономности, а не числом подчинённых.
3. Человеку остаётся management — суждение, политика, отношения со стейкхолдерами, всё то, что невозможно положить в контекст.

Самый неудобный тезис выпуска: если вы говорите «он мне какую-то фигню делает, я за ним всё переделываю», — это маркер того, что вы не умеете работать с искусственным интеллектом.

«Это самая страшная волна из всех по объёму изменений»

Уразбаев смотрит на проектное управление как на часть менеджмента организации в целом. По его словам, организации уже пережили несколько волн: веб, который ускорил поставки, затем DevOps. AI — следующая волна, и она больше всех предыдущих.

Меня интересует, как организации выглядят, как они трансформируются и как вал за валом изменения на рынке, в технологиях влияют на то, как организация работает. Сначала пришла веб-волна: веб-технологии начали сильно ускорять поставки, и работать по-старому уже не получалось. Потом DevOps. И вот следующая волна — искусственный интеллект, он опять катастрофически меняет организации. Это, наверное, самая страшная волна из всех по объёму изменений.

— Асхат Уразбаев

В крупных компаниях изменения пока выглядят как анекдоты. Первый — когда руководитель уже всё сделал сам:

Твой начальник решил задачку с помощью Claude Cowork за 20–40 минут: презентация готова, как нам платежи в Южной Америке прикрутить. Ему только чуть-чуть не хватает контекста, и он говорит: мне заняло это 40 минут, завтра отдай результат. А менеджер проекта смотрит на это и думает: я же человек с ногами, я должен всех оббегать, всем встречи поставить, две недели — это best case, чтобы информацию собрать и завалидировать.

— Асхат Уразбаев

Второй — обратный: менеджер присылает наверх красиво упакованный нейрослоп.

Ты внимательно читаешь презентацию и понимаешь, что это чистый нейрослоп. Роадмап красивый, графики цветные, слова красиво написаны, но глубина исследования ноль. Никто не посидел, не помучил искусственный интеллект, не заставил его поресёрчить дополнительно. Раньше, если ты не знаешь, ты фигню и присылаешь, это видно по контенту. А сейчас и плохое, и хорошее упаковывается одинаково красиво.

— Асхат Уразбаев

«А почему этой информации нет в письменном виде?»

Первое системное изменение — контекст организации можно хранить и обрабатывать. Вопрос из первого анекдота Уразбаев разворачивает: проблема не в том, что менеджеру надо всех оббежать, а в том, что информации нет в доступном виде.

Раньше разложить базу знаний — это посадить трёх разработчиков на три месяца, и это будет плохо, потому что они всё время будут рассказывать, почему контекстное окно переполнилось и чанки у них не чанки. Сейчас контекст — миллион токенов, ничего этого не нужно: ты можешь у себя на ноутбуке сделать базу знаний компании, всё влезет и прекрасно будет обрабатываться. Может, я немножко преувеличиваю, но чем дальше, тем становится проще. Мы можем иметь контекст всей организации в письменной форме.

— Асхат Уразбаев

Если контекст доступен, руководителю не нужен посредник, который его собирает. Уразбаев раскладывает роль менеджера проекта на три части и смотрит, что с каждой происходит.

Знание. «Маша — менеджер проекта, она всё знает, все вопросы к Маше». Это уходит, и так и должно быть: если только Маша знает всё, это бас-фактор и проблема организации.

Маршрутизация задач. «Петя меньше занят, давайте Пете отдадим, а Вася сейчас про свадьбу думает». Это остаётся, но чем больше контекста, тем меньше от этого зависимость.

Суждение. А вот это не уходит:

Третья часть, которую совершенно точно невозможно выкинуть, — это джаджмент, принятие решений на основании неполной информации, которую невозможно засунуть в контекст. Ты читаешь документ и думаешь: я, конечно, CFO это отправлю, но вангую, пошлёт куда подальше. Почему? Мы это пробовали, вот это она не любит, а вот это ей нравится. Это политика. Много эмоционального, что ты можешь понять только при личном общении, считав вайбы. Как эти вайбы засунуть в базу знаний? Да никак. И, кажется, мы бы и не хотели этого — мы бы хотели оставить это за людьми.

— Асхат Уразбаев

«Из руководителя, который оунит людей, — в руководителя, который оунит процесс»

Это центральная тема выпуска: главный сдвиг в менеджменте ближайших лет, по Уразбаеву, — превращение руководителя команды в процесс-оунера.

Два типа менеджеров

Уразбаев делит менеджеров на оунеров проблем (отвечают за безопасность, compliance, архитектуру, управление знаниями) и оунеров команд (отвечают за конкретное направление, например платежи). Возьмём оунера проблемы:

Я отвечаю за безопасность, но у меня 20 команд, я физически всех не оббегаю. Мне нужно нанять подчинённых, и теперь у меня команда людей. Как они работают? Ставят друг другу синки. А синк — это обычно просто передача информации, решений там принимается немного. Процент времени, который руководители тратят на синки, — 40% легко. В крупной организации ты просто всё время ходишь на встречи. Так вот, если мы умеем хранить контекст, синков по идее должно быть меньше. И мне не очень сильно нужны подчинённые, которые будут ходить на эти синки и собирать информацию.

— Асхат Уразбаев

Процесс как продукт

Если подчинённых меньше, за что отвечает менеджер? За процесс — с метриками, как за продукт.

Вот этот катастрофический сдвиг в менеджменте, который, скорее всего, произойдёт в ближайшие годы, — превращение из руководителя, который оунит людей, в руководителя, который оунит процесс. У тебя другие KPI, другие задачи. Процесс продуктизируется: мы можем оценить его качество, эффективность, насколько он приносит ценность организации, как закрывает риски. И мы не нанимаем тебе людей, если только не видим причины, по которой без этого не обойтись.

— Асхат Уразбаев

Процесс выстраивается как цепочка «шаги → точка принятия решения человеком → шаги». Похоже на value stream map, только процесс доводится до каждой точки, где решает человек: эскалировать инцидент, закрыть его или ответить письмом. Часть задач проходит весь пайплайн без человека — вплоть до исправления дефекта в коде.

Задача — поднимать уровень автономности. Не сразу, а по мере того, как наполняется база знаний. Пока у нас там описано «делай нормально — нормально будет», мы, конечно, всё будем ревьюить человеком. По мере того как всё копится, часть решений можно отдавать агентам, и процент времени, который человек тратит на вмешательство, постепенно падает. В идеальной ситуации: я один, и всё делают агенты.

— Асхат Уразбаев

Что это значит в цифрах (по оценке Уразбаева):

• в средней организации сократится 30–40% управленческих позиций: вместо пяти специалистов по безопасности хватит одного, у которого есть полный контекст;
• оунер команды внутри своего направления тоже становится процесс-оунером — и за 2–3 года организация может сократиться примерно в два раза;
• скорость работы вырастет в разы, если организация умеет хранить контекст и управлять им.

В AI-native стартапах этот путь проходят с нуля: «Маркетинговый отдел — зачем? Будет человек, который отвечает за маркетинг, и бюджет на LLM».

Банк из 100 человек

Чтобы показать, куда это ведёт бизнес, Уразбаев приводит пример: рядом с банком на тысячу человек появляется банк с теми же продуктами на сто человек. Он быстрее принимает решения и работает не с сегментами, а с конкретным клиентом.

Мы двигались как индустрия к клиентоориентированности: разбили людей на сегменты — богатые и бедные, мужчины и женщины. Следующее, что происходит благодаря искусственному интеллекту, — сегменты размываются. Не сегмент, а конкретный Вася из Арзамаса, у которого есть история общения с банком. Он пишет: «Ребята, денег нет, давайте что-нибудь придумаем». И ему сразу в моменте прилетает в чатик формочка, заточенная под реструктуризацию именно его долга. Вот это и есть AI-native.

— Асхат Уразбаев

«Ты менеджер и специалист в платежах — вот это «и» становится важным»

Знание методологии перестаёт отличать менеджера проекта. Уразбаев приводит пример: раньше PM знал, что такое work breakdown structure, а другие — нет. Теперь дизайнер приносит план переезда на новый дизайн, и он хороший — не идеальный, но good enough. Работы взаимопроникают, и технический PM, который «про задачки», исчезает вслед за разработчиком-кодером.

Раньше ты целый день строил роадмап, делал декомпозиции, прописывал story points и поддерживал всё в актуальном состоянии. Сейчас это занимает всё меньше времени. И есть два пути. Первый: приходишь к начальнику, говоришь как честный человек «я освободился», и он нагружает тебе ещё три проекта — ты переключаешься между ними, выгораешь и уезжаешь на Бали лечить нервы. Второй: ты становишься более сеньорным менеджером проекта. Тратишь время не на артефакты, а на общение со стейкхолдерами и пользователями, исследование рынка и трендов, конференции, нетворк.

— Асхат Уразбаев

Второй путь требует разбираться в бизнесе проекта — отвечать на вопрос «зачем?». Отсюда главный карьерный вывод:

Менеджера проекта будут нанимать не просто менеджера проекта, а менеджера проекта в EdTech. И будут спрашивать: а как ты разбираешься в EdTech? Раньше было «я менеджер, могу дивизией командовать, могу полком, могу газетой». Теперь ты менеджер и специалист в безопасности, менеджер и специалист в платежах. Вот это «и» становится очень важным и определяет тебя гораздо больше, чем слово «менеджер».

— Асхат Уразбаев

При этом классический project manager — тот, кто ведёт временный проект с конкретной целью поперёк всей организации (внедрить AI, перейти на микросервисы, раскатить техплатформу), — останется. «Такие менеджеры всегда были и всегда будут». Но и его работа смещается в коммуникацию: «понимать, кто за что отвечает и как это кому сделать».

«Ты должен уметь перестраиваться на мета-уровень»

Делегировать AI можно всё, что касается планирования, и даже глубокую интеллектуальную работу. Референсный инструмент на момент эфира, по словам Уразбаева, — Claude Cowork и Claude Code: «через месяц-два может всё поменяться».

Главный кейс из его практики — компания, которая делает продукты для обучения детей английскому:

Методист говорит: создать учебник — это два года, быстрее не получится. Приходит издательство к специальному автору, их не так уж много по миру, он два года пишет книжку, потом её принимают, и общий time to market — два с половиной — три года. Если просто попросить Cowork сгенерировать учебник, будет фигня. Оказалось, процесс разделяется на восемь фаз: сначала грамматика, к ней привязываем лексику и так далее по шагам, пока не получится готовый классный учебник. Это занимает неделю-две по два часа в день.

— Асхат Уразбаев

Тот же подход работает везде: вместо того чтобы долго сидеть над Excel с ROI проекта, даёшь AI вводные, просишь задавать вопросы — и получаешь параметрическую модель. Драфт книги самого Уразбаева про менеджмент в эпоху AI тоже написан через пайплайн, а не вручную.

Для меня маркер профнекомпетентности — когда люди говорят: «он мне какую-то фигню делает» или «я за ним всё переделываю». А почему ты не смог сделать это с помощью промпта? Когда будем делать следующую версию, ты опять полдня будешь вручную править? Раньше разработчики писали код, а теперь создают пайплайны, которые пишут код. То же самое в любой творческой деятельности: ты не правишь продукт ручками, ты правишь пайплайн так, чтобы таких проблем не было. Строишь проверки, чек-листы. Человек 26-го года должен работать по-другому, чем человек 25-го.

— Асхат Уразбаев

Совет Уразбаева: начать с себя уже сегодня. Он подключает к Cowork транскрипты созвонов с клиентами, складывает их в базу знаний и просит собрать отчёт, коммерческое предложение или идеи на основе прошлых похожих проектов.

При этом он ведёт decision log — описывает все изменения. В конце недели мы смотрим на decision log и спрашиваем: как переструктурировать базу знаний, какие инструкции поправить, чтобы меньше итерироваться и быстрее приходить к результату. Мы строим систему, которая учится на наших же ошибках. Это то, что вы можете сделать в своей работе условно сегодня. Это 80% знаний, которые нужны, — дальше то же самое, только для шести человек, потом для шестидесяти.

— Асхат Уразбаев

«Project management уходит в AI, management остаётся на человеке»

Разговор про грейды Уразбаев сводит к одной формуле: артефакты и планирование всё больше автоматизируются, а управление людьми, политика и отношения — «дистиллируются на человеке».

Джуны

Раньше менеджер большого проекта нанимал себе помощника — записывать встречи, поддерживать план, переносить брейншторм с доски в документ.

Кажется, всё это на 80% автоматизировано. Поэтому, во-первых, с большой вероятностью ты джуна себе не наймёшь. А во-вторых, тебе и бюджет не дадут: «В другом подразделении один менеджер на 30 человек справляется. Что с тобой не так?» Плюс на рынке много квалифицированных людей с опытом, которые готовы идти ниже по грейду на редкие менеджерские позиции. Поэтому тебе нужно учиться делать те же задачи гораздо эффективнее с помощью AI и показывать более качественный результат на том же тестовом задании.

— Асхат Уразбаев

Где джунам искать работу, по его субъективной оценке:

• крупный консервативный энтерпрайз — там AI нет, и менеджеры по-прежнему нанимают помощников, которые ходят на встречи и двигают задачи;
• небольшие стартапы — где менеджер проекта «прислуга за всё»;
• осознанная специализация в домене — например, искать небольшие команды в EdTech, даже pro bono, чтобы потом на собеседовании упаковать опыт: «я знаю, как это устроено и как не надо».

Мидлы

Для мидлов Уразбаев советует двигаться в сторону процесс-оунеров — и переключить в голове рычажок статуса:

Раньше: чем больше подо мной людей, тем я более важная шишка. Теперь: чем лучше выстроен мой процесс и чем меньше подо мной людей, тем я более важная шишка. Тогда ты отвечаешь за метрики процесса, а не за раздачу задач — это, кстати, искусственный интеллект делает лучше. И это разделяет людей в организации на две касты: те, кто выстраивает процессы, и те, у кого руководитель — искусственный интеллект, они просто часть пайплайна, которую не удалось автоматизировать.

— Асхат Уразбаев

Путь туда он иллюстрирует своей историей из Luxoft: когда он загорелся agile, все отмахивались, а потом пришёл клиент, который хотел работать по-другому, — и взяли того, кто больше всех кричал, что это нужно. «Я в этом ничего не разбирался, я был теоретиком — и стал специалистом, потому что а кто же ещё?» Та же стратегия работает с AI: предлагать изменения внутри компании, где тебя знают и где ты знаешь бизнес.

Сеньоры

Сеньор отвечает за то, чтобы проект был в целом успешный. А успешный проект — это на 80% отношения со стейкхолдерами, включая очень-очень больших ребят. И одна из ключевых задач, в которой у людей часто проблема, — идентификация стейкхолдеров. Ты делаешь проект, а какой-нибудь директор, про которого все забыли, говорит: «Вето, это не учли. Я тоже имею право ветовать, до свидания». Вот эта разведка внутри, налаживание отношений, нетворкинг в организации — и есть сеньорная работа.

— Асхат Уразбаев

Такие софт-скиллы, по его словам, почти невозможно формализовать в грейдах — но именно они всегда отличали успешного менеджера. Он вспоминает историю из книги «Peopleware»: разработчик вышел на работу больным, и менеджер принесла ему горячий бульон. «Вы же такой занятый менеджер, как вы нашли время?» — «Дурачок, это и есть управление проектом».

А как же харды?

Если джун никогда вручную не писал BRD или user story, как он оценит, что сгенерировал AI? Уразбаев признаёт, что индустрия пока не знает ответа, но проводит параллель:

Это уже происходило в разработке, когда появились языки высокого уровня. Старшие ребята говорили: «Если ты на ассемблере не умеешь писать, как ты будешь писать код на языках высокого уровня? Ты не понимаешь, как память устроена». Низкоуровневые знания с практической точки зрения не очень-то и нужны. Компетенции специалиста интересны только когда возникает проблема. И умение найти проблему в BRD — это не тот же самый скилл, что написать BRD с нуля. С вероятностью 99% проблема будет не в формате use case, а по сути.

— Асхат Уразбаев

«Что ты поменял в процессе, а не что ты делал»

На собеседовании, по мнению Уразбаева, нужно показывать умение решать задачи с помощью AI, а не знание промпт-инжиниринга.

Надо уметь декомпозировать работу. Делаю я выход на рынок соседнего государства — а что это физически означает? Какие решения мы должны принимать, какие риски, какие особенности регуляции? Ты разбиваешь работу так, чтобы собрать данные и двигаться к решению, и фиксируешь точки принятия решений — decision log. Почему мы приняли такое решение? Давайте задокументируем, чтобы это не было вкусовщиной. Умение работать с AI глубже, чем «мне дали ChatGPT, я сходил на курс по промпт-инжинирингу».

— Асхат Уразбаев

Самая частая ошибка кандидатов, по его словам, — описывать процесс вместо результата:

Пишут «управлял командой из 5 человек». Окей. Что конкретно ты сделал, чего добился? Не обязательно метрики, но что физически изменилось благодаря тебе? У меня болит конкретная вещь, я хочу найти человека, который делал что-то похожее. Какой импакт вы нанесли — это хотелось бы, чтобы люди перечисляли и в резюме, и на собеседовании.

— Асхат Уразбаев

Кира добавляет рекрутерский ракурс: компании, которые ищут людей с AI-компетенциями, не находят их, потому что кандидаты не пишут о своих личных AI-проектах. Автоматизации «для себя, для друга, для бабушки» стоит вынести в отдельный блок резюме — это лучший пруф энтузиазма. Уразбаев соглашается: такие кейсы выигрышнее, чем «два года опыта внедрения искусственного интеллекта», над которыми «можно только посмеяться».

«Нанимать — это очень-очень серьёзное решение»

Через три года, по прогнозу Уразбаева, Project Manager — это на 80% процесс-оунер. Команды будут меньше, и не только ради экономии: каждый новый человек увеличивает стоимость синхронизации контекста.

Представь: у меня несколько людей, у каждого свой контекст, и раз в неделю я собираю их на встречу. А за неделю мир поменялся кардинально. Шерить контекст становится гораздо дороже, чем работать соло. Поэтому мы в своих проектах добиваемся, чтобы синки были не нужны: весь контекст есть в коде, и я могу написать скилл, который расскажет, что поменялось и что важно мне. Найм ещё людей ухудшает ситуацию катастрофически. Я должен сказать новому человеку: «Пожалуйста, не задавай вопросов, вот база знаний, поговори с ней». Если ты упустил проблему, а она была в контексте, значит, ты не умеешь работать с искусственным интеллектом.

— Асхат Уразбаев

Отсюда и прогноз для бизнеса: машинное обучение помогло корпорациям укрепиться за счёт данных, а генеративный AI делает выгоднее быть маленьким. Компания в 10–100 раз меньше конкурентов может забрать рынок целиком.

Где изменения будут сильнее всего:

• продажа часов — «юрист списал 20 часов на подготовку к делу, а клиент говорит: я за 20 минут то же самое сделал, не буду платить»;
• информационная асимметрия — консалтинг и обучение, построенные на том, что ты знаешь больше клиента;
• всё, что близко к конечному клиенту, — там появляются суперкастомизированные продукты. Бурно меняются EdTech и LegalTech.

Где спокойнее: чем дальше от клиента, тем лучше. Нефть и газ, регулируемые отрасли, крупный медленный энтерпрайз — «там ничего не поменяется», и это нормальный выбор для тех, кому сейчас нужна стабильность.

«Страх — очень хороший драйвер изменений»

Тем, кто одновременно испытывает FOMO и страх потерять работу, Уразбаев отвечает, что это хорошие чувства — хуже тех, кто уверен, что их никто не сдвинет. Такие люди потом по полгода-году не могут найти работу, потому что решают проблемы старыми способами. McKinsey называет их frozen middle — «замороженная середина».

Сегодня вечером раздобудьте себе Claude Cowork или NotebookLM, если его у вас нет, — это не такие большие деньги. Зайдите в режим deep research, выгрузите туда все ваши опасения, что вы не найдёте работу, структурируйте это в большой промпт и замучайте его на эту тему. Чтобы это был не просто страх, а экшн: программа обучения, что исследовать, какие задачи порешать, где получить релевантный опыт. Опус думает на уровне выпускника Гарварда, я так никогда не умел. Но у него нет джаджмента — ему глобально всё равно. А у тебя есть, потому что тебе не всё равно.

— Асхат Уразбаев

Совет Уразбаева: сначала расширять поле, потом сужать. Не бежать сразу к решению, а просить AI накидать варианты, найти, что вы делаете не так, дать идеи «страннее» — и только потом сужаться.

Что читать и где учиться (по его словам):

• книги отстают от реальности — ему нужна не Kindle-версия, а PDF, которую можно подключить по MCP как базу знаний;
• deep research вместо книг — «прямо интересно, как устроен рынок скрам-мастеров в Боливии: сделал промпт, отправил, и классное чтение готово»;
• новостные Телеграм-каналы — например, про вайб-кодинг, чтобы быть в курсе изменений;
• agile-классика — концептуально не устарела, но «уходит в commodity»: знать надо, но это уже не отличает.

FAQ

Заменит ли AI менеджеров проектов?
Не полностью. По оценке Асхата Уразбаева, в средней организации сократится 30–40% управленческих позиций, а оставшиеся менеджеры станут владельцами процессов. Работу с артефактами заберёт AI, а суждение, политика и отношения со стейкхолдерами останутся за человеком.

Кто такой процесс-оунер?
Это руководитель, который отвечает не за людей, а за процесс: выстраивает цепочку шагов и точек принятия решений, измеряет её метриками и постепенно повышает уровень автономности агентов. Его статус определяется эффективностью процесса, а не числом подчинённых.

Какие задачи менеджер проекта может делегировать AI?
Всё, что касается планирования и подготовки артефактов, и даже глубокую интеллектуальную работу — расчёт ROI, декомпозицию, генерацию сложных продуктов через пайплайн. Уразбаев приводит пример учебника английского, который вместо двух лет создаётся за одну-две недели в восемь фаз.

Куда идти джуну Project Manager в 2026 году?
В крупный консервативный энтерпрайз, где помощников менеджеров ещё нанимают, или в небольшие стартапы. Уразбаев советует сразу выбрать предметную область и набирать в ней опыт, даже pro bono.

Как Project Manager показать AI-компетенции на собеседовании?
Рассказывать, как вы решаете задачи с помощью AI: декомпозиция, сбор данных, точки принятия решений, decision log. И описывать не процесс, а импакт — что изменилось благодаря вам. Личные AI-проекты стоит вынести в резюме отдельным блоком.

В каких отраслях профессию PM меньше всего затронет AI?
Чем дальше от конечного клиента, тем меньше изменений: нефть и газ, регулируемые отрасли, крупный медленный энтерпрайз. Сильнее всего изменятся бизнесы, которые продают часы или зарабатывают на информационной асимметрии.

Где найти Киру Кузьменко

• ТГ-канал с советами про поиск работы «Hello New Job!»
• YouTube канал про карьеру и найм в IT
• Подкаст Собес
• Микро-подкаст Карьерная витаминка
• Личный ТГ-канал «Рекрутинг, котики и апокалипсис»